Naar Inzicht n73, zomer 2020

Werkgeluk of werkelijk gelukkig?

Sinds half maart werkt bijna heel Nederland gedwongen thuis. Alle werelden komen nu bij elkaar in één context. Ons huis is voor alle huisgenoten ineens school, universiteit en kantoor geworden. Onze wereld is veranderd en verandert ons geluk dan mee? Worden talenten en competenties thuis nog wel optimaal benut? Halen we nog voldoening uit het werk als we al dagen in afzondering in een werkkamer zitten? Hoe staat het met de concentratie als de kat op tafel springt of de kinderen ongevraagd door de video-call heen dansen? Wat is de waarde van de vieze koffie op kantoor of het gesprek met collega’s en leidinggevenden?

De definitie van geluk volgens Ruut Veenhoven: “Geluk is een subjectieve voldoening van het leven als geheel”, dus in de context van je woon-, werk-, en leefomgeving. Wat gebeurt er met mensen wanneer deze verschillende situaties samenkomen? Hoe gelukkig zijn we kortom als we verplicht thuis moeten werken? Wij waren benieuwd. Deze vragen waren aanleiding om een onderzoek naar werkgeluk tijdens covid-19 te doen. En omdat onze agenda’s toch voor 90 procent leeg waren, hebben we het onderzoek naar werkgeluk dat voor het najaar gepland stond, naar voren gehaald en gekoppeld aan de covid-19-crisis. Hieronder zet ik de belangrijkste conclusies op een rijtje en beschrijf ik wat dit betekent voor ons vak.

Werkgeluk daalt een punt

Werkgeluk ontstaat als mensen het beste uit zichzelf kunnen halen. Of kortgezegd: de beste versie van zichzelf kunnen zijn en worden in hun werk-, woon- en leefomgeving.

Het werkgeluk daalde met een punt, bleek uit het onderzoek. Half februari gaven mensen hun werkgeluk nog een 7,6 en tussen eind maart en half april een 6,7. Ook verviervoudigde het aantal mensen, van 5 naar 20 procent, dat het werkgeluk een onvoldoende gaf (een 5 of minder).

Verplicht thuiswerken zorgt dus voor ongelukkigere mensen. Als nu 20 procent van de respondenten het werkgeluk een 5 of minder geeft, is dat voor ons professionals, belangrijke informatie. Hoe denken deze ongelukkige personen? Welke metaprogramma’s staan aan en wat drijft hen? Hoe kunnen wij hen zodanig begeleiden dat er weer werkgeluk ontstaat en mensen weer mens kunnen zijn.
Hoe pakken we dat aan? Onze Human Being piramide geeft hiervoor een praktisch en duidelijk handvat. Structuur zijn de regels en processen die gelden in een organisatie. Cultuur zijn vaardigheden, gedrag en kennis over hoe we met elkaar omgaan. De onderste laag van piramide, natuur, geeft de onbewuste aansturing van mensen aan.

Wat drijft iemand? Wat staat er op zijn DNA dat hem sterk maakt en wat maakt dat deze persoon aangepast en vervormd gedrag laat zien? Jung noemt dat zo mooi: “als de schaduw zich manifesteert”. De schaduwkanten van mensen laten zich vaak zien als mensen onder druk staan. En de covid-19-crisis zet mensen onder druk. Voor even is dat niet zo erg, maar nu covid-19 mogelijk voor langere tijd onderdeel van ons leven is geworden, groeit de kans op chronische druk en dus chronische manifestatie van de schaduw.

Gedwongen thuiswerkers missen het contact met collega’s

Drie kwart van de gedwongen thuiswerkers mist het contact met collega’s. Gesprekken bij het koffieapparaat, informeel belangrijke overleggen in de wandelgangen en onderonsjes tijdens meetings. Dit zijn, net als informeel invloed uitoefenen, smeermiddelen in werksituaties die niet online kunnen plaatsvinden.

Een manager van een grote organisatie vertelde mij onlangs dat hij zijn werknemers wilde controleren, nu hij op afstand werkte met zijn team. Deze neiging was nieuw voor hem. “Normaal kan ik iemand in zijn ogen kijken en zie ik de hele persoon. Ik voel en weet dan wat ik te doen heb. Nu vind ik dat veel moeilijker. Dat willen controleren past op deze manier helemaal niet bij mij. Het maakt me ook heel moe.” Ik vond het een mooi voorbeeld van de functionaliteit van elkaar zien, ruiken en voelen. Het missen van collega’s gaat dus ook over wat je waarneemt. En over waar en hoe je inspeelt op wat er moet gebeuren. Niet alleen werkgerelateerd, maar vooral kijkend naar het totaalplaatje, de woon-werk- en leefwereld.

De nieuwe situatie vraagt om andere manieren van werken en afspraken maken. Bijvoorbeeld welke afspraken maak je met elkaar over wanneer je elkaar wel en niet online ziet. Wanneer is het nodig om elkaar echt even real-life te zien? Hoe ga je digitaal met elkaar om? Hoe maak online tijd voor informeel contact?

In of uit je comfortzone?

Iedereen kan inmiddels zoomen, teamen of skypen. Voorheen wisten we niet eens dat dit bestond. Ineens wordt er iets anders van je gevraagd. Een andere manier van werken met een andere competentie. Ben je in staat om deze digitale competentie, de digicomp, te ontwikkelen en wil je dit überhaupt wel? Ga je als een idioot aan de slag met webinars en online trainingen en raak je ver weg van jezelf omdat je vooral vindt dat je dit zo moet doen? Of blijf je bij jezelf, sta je in je kracht, neem je de verantwoordelijkheid en doe je waar je goed in bent?

Ik durf best te bekennen dat ik weerstand en vooral veel belemmerende overtuigingen had om mijn eerste videocall met een coachee in te gaan. 17 maart 2020 werd uiteindelijk een memorabele dag, niet alleen omdat de coaching een succes werd maar omdat ik erachter kwam dat een online gesprek effectief is en ook nog leuk. Uit ons onderzoek blijkt dat veel werkenden dit ook ervaren. Van de dingen die mogen blijven na deze crisis is meer thuiswerken er een. Online meetings kunnen heel efficiënt zijn, vinden de respondenten. Je hoeft niet altijd eerst in de file voordat je elkaar kunt zien en spreken.

We moeten ermee leren leven dat het contact met anderen, waarmee we werken, verandert. En dat organisaties waarin wij als professionals rondlopen ook veranderen. De wereld van voor februari 2020 komt niet terug nu we de anderhalvemetereconomie moeten omarmen.

Werkgeluk en inclusie

Een succesvolle Rotterdamse vrouwelijke ondernemer vertelde me dat ze moeite had om te vertellen dat het goed met haar ging. Ze had het gigantisch druk en kon de vraag bijna niet aan. Sterker nog, ze raakte overbelast door al weken 60-70 uur te werken. Ze miste haar personeel op kantoor. Ze had haar kinderen al weken haast niet gezien. Het echte werkgeluk voelde ze niet en dat terwijl zakelijk nu alles zo goed ging. Werkgeluk bestaat ook uit een balans in werk en privé.

Collega’s en vakgenoten maken dus een belangrijk onderdeel uit van ons werkgeluk. Die anderen bepalen ook ons gevoel of we erbij horen of niet. Hoor je er wel bij als het in deze periode goed gaat met je bedrijf, als je wél opdrachten hebt als ondernemer? Voor deze ondernemer is dat een struggle. Zij had namelijk het idee van niet. Ze heeft het gevoel er niet volledig bij te horen.
Een inclusieve samenleving is een samenleving waarin iedereen een plek heeft maar ook iedereen gehoord kan en mag worden. Ook deze ondernemer die nu een ander geluid laat horen. In de veranderende wereld waarin wij nu leven is het de vraag of dit nog mogelijk is en wat deze ondernemer nodig heeft om vanuit haar natuurlijke kracht het gevoel te krijgen erbij te mogen horen.

De verwachting is dat met structureel thuiswerken, online gesprekken, meetings en vergaderingen, het moeilijk is om elke stem een plek te geven in de maatschappij.
Het vraagt ook om contractering aan de voorkant. En daarmee bedoelen wij welke afspraken je maakt met elkaar over online contact. Hoe ga je digitaal met elkaar om, wat spreek je af en in welk kader kom je online bij elkaar? Hoe maak je ook tijd voor informeel digitaal contact?

Autonomie bij thuiswerken

Prettig aan thuis werken vinden werkenden dat zij een zekere mate van autonomie hebben. We weten dat dit een belangrijke voorwaarde is voor werkgeluk. Een manier om autonomie te ervaren, is als je het gevoel hebt enige invloed te hebben op de contractering aan de voorkant. Onze methode circulair leiderschap werkt hierin helpend en ondersteunend. Circulair leiderschap is gebaseerd op oordeelloos luisteren en ‘a leader in every chair’. We gebruiken de wijsheid van ieder persoon en dus de collectieve wijsheid van de groep. Een aspect wil ik graag met jullie delen omdat het eenvoudig toepasbaar is in groepswerk, ook online. Dat is de check-in.

Check in met je team of bij een organisatie

Een check-in is een vraag aan mensen hoe ze erbij zitten. Wat merk je op bij jezelf. Hoe is je gemoedstoestand? Je stemming? Wat is je behoefte? Iedereen merkt dat even kort bij zichzelf op. Een check-in zorgt ervoor dat mensen echt even in het moment zijn. Het is eigenlijk hetzelfde als dat jij incheckt bij metro of bus. Je vertrekt ergens en komt ergens aan. Wij passen dat letterlijk toe. Onze ervaring is dat mensen door een check-in meer aanwezig zijn in de vergadering. Er ontstaat een informelere setting, waarbij als het ware een thermometer in de groep gestoken wordt om te polsen hoe het team of de groep er (digitaal) bij zit. Dit resulteert uiteindelijk in een effectievere besluitvorming. Met de check-out aan het eind van de vergadering vraag je naar de opbrengst van de meeting en check je het commitment over de collectieve besluitvorming.

Aanbevelingen uit het onderzoek

Werkgeluk heeft een andere betekenis gekregen tijdens covid-19. Hoe zorgen we er samen voor dat mensen niet massaal ongelukkig worden door de nieuwe manier van werken? Werk en privé gaan meer door elkaar heen lopen. Dat is prima, alleen laten we blijven nadenken over hoe je grenzen aanbrengt in werk en privé. Boundry management wordt een belangrijk onderdeel van ons werkbare leven. Hier ligt een belangrijke rol voor de werkgever, de werknemer maar ook voor ons als professionals. Een paar aanbevelingen uit ons onderzoek.

Informeel contact is belangrijk
Naast formeel contact is het goed als de werkgever ook informeel contact houdt met werknemers. Zo blijven werknemers meer betrokken bij de organisatie en houden zij het gevoel erbij te horen.

Ziekteverzuim ligt op de loer
Een chronische verstoring van de werk-privébalans kan leiden tot psychosomatische klachten, chronische stress en zelfs burn-out. Werkgevers doen er goed aan hier preventief op voor te sorteren. Kijk ook achter de voordeur van je medewerkers, naar het totaal plaatje van je werknemer. Gaat thuis alles goed? Is hij of zij op het werk nog tevreden? Heeft hij of zij nog iets nodig om goed thuis te kunnen werken?

A leader in every chair. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen werkgeluk dus ook de werknemer. Werknemers moeten nadenken over wat meer (verplicht) thuiswerken nu eigenlijk betekent.

Het onbenoembare benoembaar maken
Werknemers moeten in gesprek gaan met werkgevers over de vervaagde werk-privégrenzen. Het is voor werknemers goed om aan te geven wat zij nodig hebben en dit bespreekbaar te maken. Zo sturen zij op hun eigen behoeften, kunnen zij in hun kracht staan, heeft de werkgever een gelukkigere medewerker en is de organisatie gezonder.

Ongeremd enthousiasme
Thuis mis je de informele momenten. Dit heeft als risico dat je ongeremd door blijft werken en pauzes overslaat. Deel je dag dus in, breng structuur aan en plan pauzes. Kies ook voor de informele digitale koffiemomenten en wanneer het mogelijk is om je collega’s of vakgenoten fysiek te zien.

Tot slot: beweeg mee met de nieuwe situatie

Het klinkt misschien raar maar deze situatie biedt ook mogelijkheden. Organisaties moeten meer dan ooit investeren in medewerkers. Managers, leidinggevenden gaan werkelijk maatwerk leveren. Met de beperkte zintuigelijke informatie achterhalen zij wat teamleden en personeel nodig hebben om efficiënt, fysiek, mentaal gezond en productief te zijn.
Hier liggen dus kansen voor ons als professionals.
Onderzoek nieuwe technieken en omarm andere (digitale) werkwijzen. Beweeg flexibel mee met wat organisaties nodig hebben zonder de doelstellingen uit het oog te verliezen. Bewaak ook jouw eigen grenzen, pas zelfreflectie toe en creëer momenten van stilstaan bij wat er nu is. Daardoor ontstaat beslisruimte en kunnen we beter verantwoordelijkheid voor onszelf en de opdrachtgever nemen. Zo sturen we aan op gelukkige mensen en gezonde en succesvolle organisaties in een wereld waar covid-19 ook een plaats heeft gevonden.