Waarom de toekomst van lokaal bestuur vraagt om autonoom leiderschap en inclusief samenwerken?

De werkelijkheid van het lokaal bestuur is de afgelopen tien jaar ingrijpend veranderd. Maatschappelijke vraagstukken zijn complexer geworden, belangen lopen verder uiteen en inwoners verwachten terecht dat bestuurders niet alleen besluiten nemen, maar ook verbinden, luisteren en richting geven. Tegelijkertijd dient zich een generatie aan die niet meer werkt vanuit hiërarchie en zwart-witdenken, maar vanuit samenwerking, betekenis en gedeelde verantwoordelijkheid.

Bij de vorming van colleges en bestuurlijke teams ligt de nadruk nog vaak op inhoud, portefeuilles en personen. Wat onderbelicht blijft, is de vraag welk type samenwerking en leiderschap nodig is om als college daadwerkelijk effectief te functioneren. En nog fundamenteler: hoe werken wij samen wanneer het spannend wordt?

De praktijk laat zien dat veel bestuurlijke knelpunten niet ontstaan op inhoud, maar op interactie. Daar waar rollen vervagen, verwachtingen impliciet blijven en het echte gesprek wordt vermeden, ontstaat ruis. Besluitvorming vertraagt, onderling vertrouwen neemt af en verschillen worden eerder persoonlijk dan functioneel.

Autonoom leiderschap als basis

Onder deze dynamiek ligt één kernvaardigheid: autonoom leiderschap.

Het vermogen om jezelf te kennen, je gedrag te begrijpen en bewust te handelen, juist wanneer de druk toeneemt.

Autonoom leiderschap betekent in de praktijk:
• herkennen wat er in jezelf gebeurt onder spanning
• onderscheid maken tussen persoonlijke overtuiging en bestuurlijke rol
• verantwoordelijkheid nemen voor je eigen gedrag en effect
• spanning benutten in plaats van vermijden

Zonder dit fundament blijft samenwerking afhankelijk van toevalligheden. Met dit fundament ontstaat consistentie in gedrag en besluitvorming.

De dagelijkse praktijk

In een college van een middelgrote gemeente ontstond na een voortvarende start langzaam vertraging in besluitvorming. Overleggen werden langer, dossiers bleven terugkomen en irritaties werden voelbaar maar niet uitgesproken.

Wat zichtbaar werd toen hier nader naar gekeken werd:
• een wethouder trok zich terug wanneer zijn standpunt onvoldoende werd overgenomen
• een andere bestuurder ging juist sterker sturen en domineren
• de voorzitter probeerde harmonie te bewaren en vermeed het benoemen van spanning

Iedereen handelde vanuit betrokkenheid. Tegelijkertijd versterkten deze reacties elkaar.

Pas toen dit patroon expliciet werd gemaakt, veranderde het gesprek. Niet langer over standpunten, maar over gedrag, rol en interactie.

Daar ontstond ruimte voor andere keuzes.

De kern van impact

Dit soort situaties laten zien dat samenwerking altijd plaatsvindt op drie ervaringsniveaus tegelijk:
• de persoon (het verlangen, de behoefte)
• de context (welke middelen of vereisten zijn er nodig?)
• de organisatie en of het systeem (het doel of bredere publieke onbewuste belangen)

Wanneer deze door elkaar lopen, ontstaat verwarring de rol wordt diffuus en kan minder actiegerichte impact genereren. Autonoom leiderschap helpt dan juist om deze niveaus te onderscheiden en bewust te hanteren.

Het model Rol in perspectief maakt dit concreet en toepasbaar in de praktijk.

Twee zielen en twee verdiepende perspectieven

In het werken met deze vraagstukken opereren professionals zoals Rishma Cats-Harinandansingh en Tatiana van Rijswijk-Koot.

Rishma brengt diep inzicht in de bestuurlijke context. Zij begrijpt hoe besluitvorming, politieke druk en rolverhoudingen doorwerken in samenwerking. Haar bijdrage ligt in het zichtbaar maken van waar het in de bestuurlijke interactie schuurt.

Tatiana werkt vanuit leiderschap en (onbewust) gedrag. Met meer dan dertig jaar ervaring richt zij zich op het ontwikkelen van autonoom leiderschap en het zichtbaar maken van onderliggende patronen. Zij maakt expliciet wat vaak impliciet blijft.

In hun gezamenlijke benadering worden context en gedrag met elkaar verbonden. Dat maakt het mogelijk om niet alleen te begrijpen wat er speelt, maar ook om er anders naar te handelen. Vanuit Innervida wordt deze manier van werken toegepast binnen bestuurlijke en organisatorische contexten, waarbij steeds gewerkt wordt op de samenhang tussen individu, team en systeem.

Het risico als deze laag ontbreekt

Wanneer autonoom leiderschap en inclusieve samenwerking geen onderdeel zijn van het functioneren van een college, ontstaan herkenbare patronen:
• gesprekken blijven op inhoud, terwijl de onderstroom bepalend is
• besluiten worden genomen, maar missen draagvlak
• spanning wordt vermeden, waardoor deze ondergronds sterker wordt
• rollen lopen door elkaar, wat leidt tot misverstanden

Dit leidt wellicht niet direct tot uitval, maar wel tot verminderde effectiviteit en afnemend vertrouwen.

De oplossing; Inclusief samenwerken als ontwikkelvraagstuk

Samenwerken in een college is geen vanzelfsprekendheid, maar een vaardigheid. Inclusief samenwerken vraagt nog wat extra bewustzijn in hoe we de dingen met elkaar doen.

In de bestuurlijke context betekent het dat besluitvorming plaatsvindt op basis van het actief ophalen, wegen en benutten van alle perspectieven. Juist deze diversiteit aan perspectieven bevat vaak essentiële informatie over risico’s, uitvoerbaarheid en draagvlak.

In de praktijk is zichtbaar dat onder spanning of tijdsdruk de neiging bestaat om terug te vallen op een beperkt aantal perspectieven, waardoor belangrijke signalen niet worden meegenomen.

Inclusief samenwerken vraagt daarom bestuurlijke discipline en de moed om heel even te vertragen. Door juist dan het gesprek te verdiepen, de verschillen te onderzoeken en besluiten zo te nemen dat gerekend kan worden op breed gedragen verantwoordelijkheid.

Dat vraagt om:
• openhartig kunnen luisteren zonder direct te willen reageren
• problemen en uitdagingen vanuit meerdere perspectieven te zien en meningen achterwege te laten en verschillen toe te laten en juist te benutten
• spanning te verdragen en productief te maken
• elkaar aan te spreken vanuit rol en verantwoordelijkheid

Dit ontwikkelt zich niet vanzelf, maar vraagt bewustwording en oefening in de praktijk

Het slotstuk!

Goed bestuur ontstaat waar inzicht en gedrag samenkomen. Waar bestuurders niet alleen weten wat er moet gebeuren, maar ook begrijpen hoe zij dat samendoen, juist wanneer het ingewikkeld wordt.

Daar ligt de kern van autonoom leiderschap en inclusief samenwerken.